Muitos
empresas que nos procuram pela primeira vez, trazem muitas dúvidas
sobre como opera e atua uma consultoria. Essa semana vamos desmistificar
um pouco essa atividade que cresce cada vez mais no mercado por ser uma
ferramenta de alto impacto nos resultados e baixo custo.
Consultoria
é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções
acerca de um assunto ou especialidade. O profissonal desta área é
chamado de Consultor. Existem dois tipos de consultoria: a Consultoria
Interna e a Consultoria Externa.
Tipos de Consultoria
Os
serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da
atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de
um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em
qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse
conhecimento
O profissional consultor pode estar ou não vinculado
a uma organização específica. O consultor que se dedica totalmente a
uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado
desta), e aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor
Externo (ou Autônomo). Muitos consideram apenas o segundo como Consultor
efetivamente.
Consultoria Interna
O
consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz
parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e
valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os
procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos
informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a
pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do
controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor
interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por
outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus
conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter
oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui
menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas
idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa
("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo
empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer
as coisas.
Consultoria Externa
O
consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros
consultores de outras especialidades. O consultor externo possui maior
experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em
empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o
consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos
altos escalões da empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao
contrário do interno, pode correr maiores riscos.
Muitas vezes as
empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo.
O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em
complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos
projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das
duas condições isoladamente.
Aspectos mercadológicos da consultoria
A
consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de
acordo com suas necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não
pode sair buscando pacientes oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a
qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus serviços, e sim a
empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a
ajuda de um profissional.
Contratando um serviço de consultoria
A
empresa, ao decidir pela contratação de um serviço de consultoria
externa deve realizar cuidadosa seleção dentre as alternativas do
mercado, considerando – no mínimo - os seguintes aspectos:
1. Qual a especialidade que necessito para meu problema?
2. Vamos contratar consultores da nossa cidade, da região, ou de outras regiões?
3. Contratar um consultor pessoa física, ou uma empresa estabelecida?
4. Contratar um especialista no assunto, ou um generalista?
Consultoria quanto à sua estrutura
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a consultoria artesanal.
Consultoria por pacote
A
consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos
pré-formatados, ou seja, é a transferência de fortes estruturas de
metodologia e de técnicas administrativas à empresa cliente. Esse tipo
de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de
consultoria é pouco procurada, com exceção de trabalhos de tecnologia,
organização pura ou preparação para certificação ISO.
É
contratada pela média administração, e seu desenvolvimento se dá com a
baixa administração. Porém, sua implantação tem contato com todos os
níveis. É um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus
resultados vêm em curto prazo. Ademais, não existe a preocupação com
processo de mudança planejada, há um reduzido nível de treinamento
conceitual, metodológico e conceitual na tarefa, e pode gerar
dependência da consultoria no cliente.
Consultoria artesanal
A
consultoria artesanal procura atender às necessidades da
empresa-cliente, através de um projeto baseado em metodologia e técnicas
administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa.
Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus
problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus
efeitos.
É contratada pela alta administração e seu
desenvolvimento com a média administração. Sua implantação também tem
contato com todos os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor
resistência nos momentos de desenvolvimento e implantação. E
desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com melhor
treinamento dos envolvidos. Como dito, há menor resistência aos
trabalhos da consultoria. O resultado final tem mais qualidade e gera
uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de
consultoria.
Mas é fundamental que se procure a consultoria
artesanal para assuntos de média ou elevada abrangência na
empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no
assunto considerado.
Consultoria quanto à sua amplitude
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.
Consultoria especializada
É
aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de
conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir
para a consultoria total.
A contratação é geralmente feita pela
média administração, que é onde se concentram as especialidades (RH,
Marketing, Finanças, etc). A implantação se dá também na baixa
administração.
Tem como vantagens maior qualidade dos serviços,
menor resistência, maior interação com os sistemas da empresa cliente,
maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos.
Deve-se
definir corretamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre
bom conferir se o consultor é realmente especialista naquela área de
atuação. Verifique os seguintes pontos: - Sustentação - Conhecimento -
Experiência - Postura de Atuação
Consultoria Total
Consultoria
total é aquela que atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este
tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por
exemplo, tratar de vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro
para todos os lados e provocar desperdício de esforços. Como
alternativa, há a Consultoria Total Integrada.
A contratação se
dá directamente com a alta administração. Desenvolvimento se dá com a
média administração e a implantação se dá em toda estrutura.
Há
uma maior abrangência e facilidade de actuação nos diversos sistemas da
empresa, um optimizado nível de formação, além de possibilitar
investimentos menores para as empresas clientes.
É importante verificar se as metodologia a serem aplicadas estão integradas adequadamente.
Consultoria Globalizada
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em países diferentes.
É
de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução
tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em formação
de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos
mercados, principalmente financeiro e de consumo.
Quem contrata é a alta administração e desenvolvimento se dá com a média administração.
Lembre-se
sempre que atualmente o mercado conta com inúmeras empresas de
consultoria. Antes de efetivar a contratação, pesquise bastante e
solicite sempre um contato pessoal com o consultor. Empatia e sinergia
também são importantes para o sucesso do trabalho.
Consultores Associados
São profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos serviços em uma empresa cliente. Não pode ser forma de contratação de pessoal, mas sim serem formados por consultores experientes e especializados em assuntos específicos.
Cooperativa de Consultores
Empresa de propriedade coletiva. Mantém-se a necessidade de ser composta por consultores especializados e experientes, em assuntos distintos ou até no mesmo assunto.
Características: Adesão voluntária de associados, capital social em quotas-partes, intransferibilidade das quotas-partes, singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os consultores.
Necessidades: Estabelecer a amplitude e forma de atuação, definir as atribuições e responsabilidades, rodizio da equipe diretiva, forma de interação entre os trabalhos dos diversos consultores, estabelecer plano de divulgação e definir as despesas corporativas e rateios.
Consultoria Virtual
O que é?
A Consultoria Virtual é
uma das modalidades de serviços da ASA, e é realizada a distância em
ambiente Web, através de recursos tecnológicos de mídias interativas,
como e-mails, Skype e vídeos conferências para reuniões virtuais, sem a
necessidade da presença física do consultor.
Objetivo
O objetivo da
Consultoria Virtual é intervir à distância na implantação de ações
eficazes e eficientes para o seu negócio, minimizando custos e tempo sem
perder o foco na qualidade dos serviços .
Como funciona?
Benefícios da Consultoria Virtual
- Redução de custos.
- Redução de tempo.
- Foco na solução do problema.
- Diagnóstico apurado e didático.
- Sem limite de fronteiras.
- Serviços customizados.
- Implantação à distância com suporte personalizado.
Consultoria Globalizada
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em países diferentes.
É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da informação.
Atua em formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos mercados, principalmente financeiro e de consumo.
É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média administração.
O
alinhamento estratégico, aliado ao planejamento estratégico, é um
importante instrumento de gestão. Por isso, novas abordagens para a
operacionalização do alinhamento podem auxiliar a gestão corporativa em
suas decisões e influir no desempenho organizacional. Este estudo, de
natureza exploratória, teve por objetivo desenvolver um modelo
operacional de alinhamento estratégico entre objetivos e estratégias de
negócio e de tecnologia de informação, no qual convergem elementos
promotores de alinhamento dos modelos clássicos de alinhamento
estratégico, estudos sobre metodologia de implementação de planos
estratégicos e de sistemas integrados de informação e resultados obtidos
por meio da observação da promoção de alinhamento em múltiplos estudos
de caso. Os principais resultados encontrados mostram que as
organizações estão promovendo o alinhamento estratégico com maior ou
menor intensidade, mesmo que de forma empírica e parcial; apontam os
elementos metodologia e instrumentação da gestão como principais
promotores de alinhamento durante a etapa de implementação do processo
de planejamento; e revelam a importância destes dois elementos no
comprometimento das pessoas envolvidas no processo de planejamento e no
atingimento das metas planejadas.
Palavras-chaves: alinhamento estratégico; planejamento estratégico; tecnologia de informação; implementação.
ABSTRACT
Strategic
alignment, combined to strategic planning, is an important management
tool. For this reason new approaches to strategic alignment promotion
could help high-level management decisions and affect the organizational
performance. This study of exploratory nature aims to develop an
operational model of strategic alignment between business strategies and
goals and information technology strategies and goals. To this model
converge elements from classical strategic alignment models, studies
about methodologies of strategic planning implementation, methodologies
of integrated information systems implementation and findings from
multiple case studies. The main results show that organizations always
promote strategic alignment, with more or less intensity, even in an
empirical and partial way. The most important alignment promoters to the
implementation phase of strategic planning are the elements methodology
and management tools, which can influence the commitment of the
personnel involved in the planning process and positively affect
achievement of goals.
Key words: strategic alignment; strategic planning; information technology; implementation.
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
O
impacto da tecnologia de informação (TI) no desempenho dos negócios tem
sido bastante discutido durante esta última década. Pesquisadores das
áreas de negócio e de TI realizam estudos para examinar as necessidades e
os benefícios do alinhamento da TI com o restante dos negócios (Reich e
Benbasat, 1996; Sabherwal e Chan, 2001). Os executivos de TI também têm
considerado o alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI como
um dos objetivos principais da área, pela possibilidade de identificação
de novas oportunidades de negócios e pela obtenção de vantagens
competitivas baseadas em soluções de TI (Niederman, Brancheau e
Wetherbe, 1991; Porter, 2001).
Entretanto,
apesar da concordância geral sobre o impacto positivo do alinhamento
nas organizações, ainda existem alguns elementos inibidores do processo
como um todo, tais como problemas de comunicação, perda de recursos ou
de comprometimento (Lederer e Sethi, 1996; Reich e Benbasat, 1996). As
pesquisas empíricas focadas no método ou modelo de promoção do
alinhamento estratégico, ainda são esparsas e fragmentadas. Também vale
destacar as pesquisas realizadas pelo Gartner Group (2002), nas quais se
constata que uma grande parte das empresas continuam apresentando
alinhamento limitado. O exemplo a seguir, observado recentemente em
nosso trabalho de pesquisa, ilustra o tema.
"A
Presidência de uma empresa de planos e saúde encontra-se frente a
grandes perdas de clientes para a concorrência. Ela necessita de
informações sobre os motivos e para qual(is) concorrente(s) ocorre a
perda. Os altos executivos decidem criar indicadores e medidas que
permitam promover a fidelização dos clientes, requisitando à TI que
garimpe em sua base de dados, preferências de médicos e serviços, volume
de utilização, reclamações, entre outros. Atualmente, os sistemas
comportam uma base de dados contratuais dos clientes, uma base cadastral
de médicos prestadores de serviços e uma base de produção dos médicos
(volume de atendimentos). Porém não existe a relação entre a base de
clientes e a de produção dos médicos, o registro dos motivos que um
cliente abandona ou encerra o contrato, nem a possibilidade de saber os
tipos de contato estabelecidos com os clientes pelo Setor de
Relacionamento com Clientes (reclamações, autorizações, esclarecimentos
dos planos, preços, entre outros)".
O
cenário mostra um alinhamento baixo entre uma necessidade da
Presidência da empresa, que se transformou em uma estratégia de negócio,
e as funcionalidades do sistema de informação para suportá-la. Muitas
vezes, este tipo de deficiência da TI leva os executivos de negócio a
criarem seus próprios departamentos de TI, adquirindo seus próprios sistemas,
alimentando uma base de dados própria, que deverá conter dados
redundantes para a base de dados corporativa. Deste modo, o problema
pode estar supostamente resolvido, mas de forma ineficiente e
redundante, gerando retrabalho e custos de operação do negócio elevados.
Deixa-se assim de utilizar o potencial da TI como uma aplicação de
novos canais para fazer negócio e como viabilizadora de redução de
custos da operação desses negócios.
Pressupondo a importância do alinhamento para o desempenho organizacional como um todo, esta pesquisa buscou observar como
o alinhamento vem sendo promovido pelas empresas durante o processo de
planejamento estratégico. Desta forma, o presente estudo centrou-se em
dois aspectos: (1) repensar os processos de planejamento isolados das
áreas de negócio e de TI, transformando-os em um processo único, com
promoção de alinhamento total durante a etapa de formulação do processo
de planejamento; e (2) como promover este alinhamento durante a etapa de
implementação de maneira contínua e permanente ao longo de todo o
horizonte de planejamento.
Assim,
o objetivo principal desta pesquisa foi estruturar e operacionalizar um
modelo de promoção do alinhamento estratégico entre os planos
estratégicos de negócio e de TI, estendido para a etapa de implementação
do processo de planejamento estratégico. Para isto, foram consideradas
as variáveis que identificam o alinhamento estratégico durante a etapa
de formulação dos planos de negócio e de TI e variáveis adicionais, que
identificam o alinhamento estratégico durante a etapa de implementação
dos objetivos e estratégias dos planos de negócio, extraídas dos estudos
sobre metodologias de implementação de planejamento estratégico e de
sistemas de informações integrados.
O
texto a seguir encontra-se organizado do seguinte modo: inicialmente
descreve-se o arcabouço conceitual do alinhamento estratégico; após
apresenta-se a metodologia de pesquisa, os estudos de caso e seus
resultados e o modelo de operacionalização do alinhamento estratégico;
por fim, são desenvolvidas as contribuições práticas e teóricas e uma
breve conclusão da pesquisa.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Alguns
dos conceitos mais significativos sobre alinhamento encontrados na
literatura, são: (1) o alinhamento entre o plano estratégico de negócio
(PEN) e o plano estratégico de tecnologia de informação (PETI) é
alcançado quando o conjunto de estratégias de sistemas - objetivos,
obrigações e estratégias - é derivado do conjunto estratégico
organizacional - missão, objetivos e estratégias (King, 1988); (2) o elo
entre PEN-PETI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e os
planos de TI refletem, suportam e são suportados pela missão, pelos
objetivos e pelos planos de negócio (Reich e Benbasat, 1996); (3) o
alinhamento estratégico corresponde à adequação e integração funcional
entre ambiente externo (mercados) e interno (estrutura administrativa e
recursos financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as
competências e maximizar o desempenho organizacional (Henderson e
Venkatraman, 1993); e (4) o alinhamento entre PEN-PETI é a adequação da
orientação estratégica do negócio com a de TI (Chan et al., 1997).
O
alinhamento pode ser encontrado nas organizações em diversos estágios
ou níveis, cabendo destacar dois naquelas organizações que almejam
desenvolvê-lo. O primeiro nível é o de integração operacional, para o
qual há a necessidade de planos operacionais de negócio e de TI. Para a
sua operacionalização, o PETI é formulado seguindo as definições do PEN
e, em seu próximo estágio de evolução, ambos os planos são formulados
simultaneamente. Este nível é caracterizado pela especificação de
requisitos e funções dos sistemas de informação (SI) e do negócio em
nível operacional, abrangendo estrutura e processos organizacionais que
usam a TI como suporte (Henderson e Venkatraman, 1993; Chan, 1999). Vale
destacar que, nesta pesquisa, os sistemas de informação integrados
(SII) foram considerados os promotores do alinhamento neste nível, uma
vez que estão baseados na integração dos negócios pelos dados, pelos
processos, por tarefas realizadas pelas pessoas e pelo redesenho
organizacional (estrutura administrativa combinada com a tecnológica),
permitindo alterar as regras do negócio (Ward e Griffiths, 1996).
O
segundo nível de alinhamento estratégico mostra a idéia de integração
em um nível mais alto de gestão, no qual a integração ocorre por meio da
adequação estratégica dos objetivos da TI com as estratégias, objetivos
e competências fundamentais do negócio. Neste caso, pode ocorrer
redirecionamento do negócio por meio da TI (Henderson e Venkatraman,
1993; Teo, 1994). Neste nível, PEN e PETI deveriam ser integrados por
meio do mapeamento dos sistemas e das informações estratégicas
diretamente relacionadas com as estratégias de negócio, sustentando os
objetivos do negócio e contribuindo significativamente para a
identificação de novas oportunidades de negócio, baseadas em soluções de
TI e na obtenção de vantagens competitivas (McFarlan, 1984; Porter,
2001).
O
modelo de alinhamento estratégico no qual se fundamentou este estudo,
foi o de Henderson e Venkatraman (1993), tendo o conceito de alinhamento
estratégico sido baseado em duas suposições: (1) que o desempenho
econômico está diretamente relacionado com a habilidade do gerenciamento
para criar uma adequação estratégica (posição da organização no mercado
competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada); e (2)
que a adequação estratégica é essencialmente dinâmica. Assim, o
alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas um processo
contínuo de adaptação e mudança. Isto nos conduz, novamente, à
importância dos processos de revisão contínua (avaliação) para a
promoção do alinhamento.
Outra
contribuição teórica importante para o desenvolvimento do modelo
operacional de alinhamento estratégico foi incorporada a partir das
pesquisas sobre a metodologia e implementabilidade dos planos de SI
(Lederer e Sethi, 1988), sobre níveis de integração entre negócio e TI
(Teo, 1994) e sobre o gerenciamento da implementação dos planos
estratégicos de SI (Gottschalck e Lederer, 1997). Estes estudos mostram o
alinhamento como um elemento dentro do modelo de implementação de
planos estratégicos de SI, desmembrado em variáveis metodológicas
importantes, que podem justificar a sua continuidade, representada no
modelo proposto pela sua promoção durante a etapa de implementação do
processo de planejamento.
Nesta
pesquisa, os elementos e variáveis considerados mais significativos
para a promoção do alinhamento estratégico, foram agrupados em quatro
conjuntos, apresentados a seguir.
. Elementos de Contexto Organizacional:
estes elementos representam a promoção do alinhamento por meio de
variáveis que permitem observar as condições e o direcionamento geral do
negócio, tais como porte, estratégias, custos operacionais,
investimentos, tipologias organizacionais, cultura e autonomia local e
posicionamento de mercado (Henderson e Venkatraman, 1993; Brown e
Magill, 1994).
. Elementos de Modelo de Planejamento Estratégico:
estes elementos representam a promoção do alinhamento por meio de
variáveis que permitem definir o modelo e o processo de planejamento,
tais como componentes do PEN (estratégias, objetivos e metas, planos de
ação), componentes do PETI (infra-estrutura de suporte, sistemas e
processos, pessoas), metodologia do processo de planejamento (etapas,
participação e comprometimento, reuniões), horizonte e ambiente de
planejamento (Boar, 1994; King,1988).
. Elementos da Etapa de Formulação do Processo de PE:
estes elementos representam a promoção do alinhamento por meio de
variáveis de adequação estratégica, de integração funcional (SII) e de
consistência entre os itens planejados e descritos nos planos de negócio
(objetivos, estratégias e metas) e de TI (definições das necessidades
de TI para suporte aos itens de negócio), durante a etapa de formulação
das estratégias para determinado horizonte de planejamento (Zviran,
1990; Reich e Benbasat, 1996; Chan et al., 1997).
. Elementos da Etapa de Implementação do Processo de PE:
estes elementos representam a promoção do alinhamento por meio de
variáveis de metodologia de implementação dos planos e dos SII, que
permitam a manutenção da adequação contínua dos itens planejados na
etapa anterior, garantam a integração funcional e informacional pela
conformidade dos itens planejados com os processos e modelo de
informações definidos nos SII, mantenham a participação, o monitoramento
e comprometimento das pessoas com as metas a atingir durante todo o
horizonte de planejamento (Lederer e Sethi, 1996; Gottschalck e Lederer,
1997; Segars e Grover, 1998).
METODOLOGIA DE PESQUISA
Esta
pesquisa foca a TI e o alinhamento estratégico, adotando para tanto uma
visão interpretativa e construtivista (Reich e Benbasat, 1996;
Brodbeck, 2001). A alternativa de multimétodos foi utilizada,
constituindo-se de experiências vivenciadas (Chan, 1999; Audy, 2001) e
de estudos de caso (Yin, 2001), uma vez que se buscou interpretar a
realidade sob diferentes ângulos, permitindo uma abordagem mais genérica
de todo o contexto examinado.
O
método de pesquisa denominado experiências vivenciadas foi adotado, por
levar em conta os conhecimentos anteriormente adquiridos pelos
pesquisadores. A abordagem de estudos de caso foi empregada devido às
características fundamentais desta pesquisa: um estudo em seu ambiente
natural como fonte de dados; uma descrição das situações e uma revisão,
durante o estudo, da fundamentação conceitual das principais dimensões
que permeiam o modelo de pesquisa.
Etapas da Pesquisa
A
pesquisa foi dividida em três etapas. A primeira etapa, conceitual,
serviu de suporte à concepção e ao desenvolvimento do modelo de
pesquisa, partindo de modelos clássicos teóricos de alinhamento e da
descrição de duas experiências vivenciadas à luz destes modelos. Como
resultado obteve-se o modelo preliminar para a pesquisa, os elementos de
alinhamento e as variáveis de pesquisa correspondentes, que serviram de
base para a criação de um protocolo inicial para a coleta dos dados.
Nesta etapa também foi realizado um pré-teste do protocolo de coleta de
dados por meio da sua revisão por um especialista em TI, professor da
área e diretor de TI de um grupo multinacional; do seu uso e da sua
adequação e do modelo preliminar por meio da descrição das experiências
vivenciadas; da revisão do modelo preliminar e dos seus principais
elementos de alinhamento por um professor e pesquisador de uma
universidade estrangeira, cujas pesquisas sobre implementabilidade de
planos estratégicos foram adotadas como base para esta pesquisa.
Como
resultado obteve-se quatro grupos de elementos de alinhamento, que
fundamentaram o instrumento de pesquisa semi-estruturado, que serviu de
roteiro para as entrevistas e para a análise de documentos. Também se
estruturou um modelo de alinhamento incorporando duas etapas do processo
de planejamento.
A segunda etapa serviu para a realização de três estudos de caso, nos quais foi observada a promoção do alinhamento.
A
terceira etapa propiciou o desenvolvimento do modelo operacional de
alinhamento estratégico, um dos objetivos desta pesquisa. Foi realizada
uma complexa análise de dados para a obtenção dos elementos de
alinhamento convergentes ou divergentes entre a teoria, as experiências
vivenciadas e os estudos de caso, significativos para o detalhamento do
modelo.
Seleção das Empresas e dos Entrevistados
A
seleção das empresas participantes foi elaborada procurando-se manter
as características de compatibilidade com pesquisas anteriores
realizadas por Brown e Magill (1994), Reich e Benbasat (1996) e Chan
(1999). Para tanto, foram considerados os seguintes fatores-chaves:
porte, entre médio e grande; mais de três unidades de negócio (unidades
fabris, nesta pesquisa); número de funcionários, acima de 1.000;
faturamento, acima de US$100 milhões/ano; processos de planejamento
formalizados, tanto de negócio quanto de TI; maturidade no processo de
planejamento estratégico (mais de 3 ciclos); área de TI estruturada;
usar ou estar implementando um SII. Vale ressaltar que o ambiente de
gestão destas empresas é complexo, requerendo esforço de padronização de
gestão devido ao grande número de unidades e divisões.
As
experiências vivenciadas foram realizadas numa organização
governamental do setor financeiro (serviços) e numa empresa do setor
fumageiro (industrial), de capital privado. A condução dos relatos foi
feita pelos pesquisadores e por um pesquisador-avaliador. As fontes de
dados de cada caso foram compostas por instrumentos de levantamentos de
dados utilizados na fase de diagnóstico do processo de planejamento
estratégico, por documentos resultantes da etapa de formulação do
processo de planejamento estratégico tais como relatórios, atas de
reuniões, e-mail, pela metodologia de implementação e documentos de
acompanhamento.
Foram
identificadas dez empresas multinacionais para os estudos de caso. Por
atenderem a todas as condições pré-determinadas, foram selecionadas três
empresas da área industrial, uma indústria do setor metal mecânico, uma
indústria do setor de alimentos, especificamente de sementes híbridas, e
uma indústria de componentes automotivos (vide Quadro 1,
em seção a seguir, para maiores detalhes). As diferenças entre os tipos
de produtos e negócios destas empresas serviram para buscar um modelo
operacional de alinhamento potencialmente mais abrangente.
Os
entrevistados foram selecionados conforme o seu conhecimento do
processo de planejamento, todos eles sendo executivos do alto escalão
(presidente, diretores e seus principais assessores). Para todos os
respondentes foi garantido o anonimato. Previamente, foram entregues o
guia de entrevista (instrumento de pesquisa) e um resumo dos propósitos
da pesquisa. Buscou-se, assim, reforçar a legitimação dos resultados do
estudo. Foram realizadas três entrevistas individuais com os presidentes
das empresas analisadas, com duração de duas horas cada; nove
entrevistas coletivas com os diretores de negócio (CEOs) e seus
assessores, com duração de até duas horas e meia por empresa; e três
entrevistas coletivas com os diretores de TI (CIOs). O processo completo
de coleta de dados durou cerca de três meses para cada empresa.
Coleta de Dados
Para
a coleta de dados foram utilizadas duas fontes: uma fonte primária,
contendo os dados resultantes das entrevistas em profundidade e fontes
secundárias, compostas por documentos das empresas. Isto permitiu uma
triangulação entre os dados.
As
entrevistas foram gravadas com uso de dois gravadores simultaneamente, e
degravadas por completo pelos pesquisadores. Durante a sua transcrição,
alguns respondentes foram contatados por e-mail para confirmação de
algumas informações.
Os
dados secundários foram obtidos por meio da leitura e análise dos
seguintes documentos: planos de negócio e de TI, relatórios de avaliação
dos planos e projetos, apresentações dos planos, apresentações formais
das empresas, atas de reuniões, e-mails trocados entre usuários e CIOs
sobre itens dos planos, planilhas de controle das informações de gestão,
relatórios gerenciais de sistemas, apresentações sobre metodologias de
implementação de projetos e dos planos.
Análise dos Dados
Para
a análise, os dados primários e os secundários foram transcritos para
uma unidade comum, tendo por padrão as variáveis do instrumento de
pesquisa. No que se refere aos dados primários, para cada variável
pesquisada havia uma resposta dos entrevistados ou uma referência a
algum documento ou relatório onde a resposta poderia ser obtida. A
transcrição, a codificação e a classificação dos dados secundários foram
complexas devido à variedade de fontes pesquisadas.
A
análise dos dados fundamentou-se nas seguintes técnicas: (1) análise de
conteúdo, para identificar a presença alta, parcial ou baixa do
alinhamento em cada variável, realizada pelos pesquisadores e por um
pesquisador-avaliador; (2) análise léxica, para confirmar as palavras
mais citadas, que continham as idéias principais de cada questão; e (3)
análise categórica, para permitir a verificação da aderência entre as
respostas dos CEOs e dos CIOs para uma mesma variável. A sua aplicação
manteve a seqüência acima, sendo que as análises léxica e categórica
foram utilizadas para confirmar a análise de conteúdo.
Os
procedimentos adotados para a análise de conteúdo tiveram como
referência Reich e Benbasat (1996) e Chan (1999), de cujas obras foram
extraídas as etapas principais para esta pesquisa: (1) interpretação e
avaliação inicial do conjunto de dados coletados nos documentos
escritos, para familiarização com os modelos de planejamento e com o
jargão utilizados pelos executivos das empresas; (2) transcrição e
análise das entrevistas gravadas e das anotações; (3) adequação da
terminologia à teoria, classificando os dados coletados segundo as
variáveis delineadas (uniformização); (4) análise interpretativa focando
os resultados, se possível por mais de um avaliador (replicabilidade),
em momentos diferentes (estabilidade); e (5) observação e análise
crítica do conteúdo com relação aos efeitos não esperados a priori.
Durante
a análise de conteúdo, palavras-chaves representativas do significado
de cada variável contida no instrumento de pesquisa foram grifadas pelos
pesquisadores e pelo pesquisador-avaliador, com o intuito de verificar a
sua convergência com a análise léxica realizada posteriormente. Todos
os cuidados acima foram tomados no sentido de trazer maior
confiabilidade e validade aos resultados.
O ALINHAMENTO OBSERVADO NOS ESTUDOS DE CASO
Nesta
seção discutem-se os resultados obtidos a partir dos estudos de caso. O
alinhamento foi definido, anteriormente, como tendo duas dimensões no
processo de planejamento: a etapa de formulação e a etapa de
implementação. Para cada uma foi definido um conjunto de elementos
indicativos da presença do alinhamento baseados em estudos anteriores
(Zviran, 1990; Henderson e Venkatraman, 1993; Lederer e Sethi, 1996;
Chan, 1999) e, então, foi verificada a presença de variáveis de
alinhamento por elemento, nos processos de planejamento ocorridos em
cada uma das empresas estudadas. Além destes, foram analisadas algumas
práticas de alinhamento relacionadas com os elementos de contexto
organizacional e do modelo de planejamento estratégico (King, 1988;
Boar, 1994), que podem implicar na promoção de alinhamento com maior
intensidade.
Os
elementos de promoção de alinhamento presentes no modelo operacional do
alinhamento estratégico, foram verificados a partir dos resultados
obtidos na observação dos três estudos de caso e, anteriormente, nas
duas experiências vivenciadas. Os elementos promotores de alinhamento
foram mensurados a partir da identificação de pontos fortes (ALTO) e
fracos (PARCIAL e BAIXO) nas três empresas, observando a sua presença em
maior ou menor intensidade, quando da aplicação do instrumento de
pesquisa. Exemplificando, para a variável Reuniões de Alinhamento foi
assumido um alinhamento Alto para um intervalo entre reuniões de 15 dias
ou menos, com pauta detalhada por objetivo de negócio e necessidade de
TI correspondente, distribuição prévia da pauta e presença de todos os
participantes; alinhamento Parcial para intervalos entre 15 dias e um
mês, pauta delineada em grandes tópicos, sem distribuição prévia e com
presença parcial; e alinhamento Baixo o restante. Estes 15 dias serviram
de ponto de corte, porque permitem o desenvolvimento e o
acompanhamento, sem interrupções, de atividades correspondentes a uma
estratégia.
No
decorrer da pesquisa verificou-se que o alinhamento sempre ocorre, isto
é, não foi encontrado alinhamento nulo. Isto deve-se ao caráter
subjetivo de gestão dos CEOs e dos CIOs, muitas vezes informal e
instintivo, de promover ajuste entre os negócios e a TI. Apesar de
nenhuma das empresas estudadas ter promovido o alinhamento total, ou
seja, apresentar alinhamento Alto em todas as variáveis pesquisadas,
considerando os quatro elementos de alinhamento, os resultados
evidenciaram a ocorrência de promoção do alinhamento com maior ou menor
intensidade para todas as empresas, dando assim sustentação ao modelo de
operacionalização do alinhamento estratégico (vide Figura 1,
apresentada em seção adiante). Os resultados descritos a seguir foram
obtidos a partir da verificação da intensidade de promoção de
alinhamento para aquelas variáveis que tiveram a presença de intensidade
Alta em pelo menos duas das empresas estudadas.
O Quadro 1
mostra um panorama do contexto organizacional e do modelo de PE para
cada uma das empresas estudadas. Os resultados mais significativos
encontrados para os elementos de contexto organizacional e do modelo de
PE, mostraram que as três empresas estudadas têm planos estratégicos
formais, instrumentos para avaliação periódica dos objetivos planejados e
que o processo de PE encontrava-se subdividido em etapas claras e bem
definidas. Nos três estudos de caso foram analisados processos
corporativos de planejamento estratégico, subdivididos por divisões,
áreas e departamentos. Além disto, duas das empresas estudadas com o
maior número de variáveis com alinhamento Alto, adotaram planos de
incentivos individuais e coletivos para o atingimento das metas
planejadas. Estes resultados também podem ser observados para uma das
empresas utilizada como experiência vivenciada.
Os Quadros 2 e 3
apresentam a intensidade de promoção de alinhamento, observada em cada
uma das três empresas estudadas durante as etapas de formulação e de
implementação do processo de PE.
Na etapa de formulação (vide Quadro 2),
o conjunto de variáveis representativo da promoção do alinhamento foi
agrupado nos seguintes elementos de alinhamento: itens de elo (A),
representando a adequação estratégica promovida entre os itens dos
planos de negócio e de TI durante as reuniões de planejamento para
definições das estratégias, objetivos, metas e demais componentes do
processo de PE; consistência entre os objetivos de negócio e de TI (B),
representando o conjunto informacional necessário para suporte do
monitoramento do atingimento dos objetivos estratégicos e de suas metas
durante a etapa de implementação do processo de PE. O terceiro elemento
de promoção de alinhamento para esta etapa, chamado integração funcional
e medido por meio de variáveis de integração da infra-estrutura
organizacional e da infra-estrutura de TI (redes e banco de dados
centrais), dos processos de negócios com a camada de regras de negócio
definidas nos sistemas e pela disseminação das informações e uso feito
pelos usuários, foi fixado pela existência da tecnologia de informação
de sistemas de informações integrados (SII) nas empresas estudadas.
A
promoção de alinhamento Alto foi verificada para aquelas variáveis
representativas da metodologia adotada para as reuniões de planejamento
(A2, A3, A4, A6), como forma de intensificar a adequação estratégica
entre os itens dos planos de negócio e de TI; para a representatividade
do modelo informacional utilizado no monitoramento dos itens planejados
durante a sua implementação (B1, B2, B3, B5 e B8); e para a
representatividade do modelo de negócio transcrito na camada das regras
de negócio dos SII (A10, A11 e A12). Alguns resultados desta etapa,
apresentando um alinhamento Parcial-Baixo, também parecem ser
significativos quando relacionados com variáveis da etapa de
implementação, tais como: a revisão do fechamento dos itens dos planos
de TI com os de negócio (A5) e a participação dos CIOs no
desenvolvimento de novos produtos (A7) pode ser associada ao atingimento
parcial das metas estabelecidas para o final do horizonte de
planejamento (vide Quadro 3
- C6 e E1), devido a não sincronização eficiente dos recursos e o
comprometimento parcial das pessoas envolvidas; e a consistência das
informações fornecidas pelos SII relacionada a serviços (B4) e vantagens
competitivas (B6) também pode comprometer o atingimento das metas
estabelecidas no PE, assim como a identificação de novos projetos e
oportunidades futuras (vide Quadro 3 - C3 e F2).
Analisando
a freqüência de alinhamento encontrada para a etapa de formulação,
constata-se que as empresas estudadas, de forma geral, apresentam maior
intensidade de alinhamento Alto e Parcial. O percentual médio de
alinhamento Alto encontrado é de 63% e o Parcial é de 25%. Esta
convergência de resultados entre as empresas mostra que o alinhamento
está sendo promovido durante esta etapa e quais elementos e variáveis de
alinhamento oferecem maior contribuição para o processo como um todo.
Na etapa de implementação (vide Quadro 3),
o conjunto de variáveis representativo da promoção do alinhamento foi
agrupado nos seguintes elementos de alinhamento: metodologia (C),
representando a adequação estratégica promovida entre os itens dos
planos de negócio e de TI durante as reuniões de revisão das
estratégias, objetivos e avaliação do atingimento das respectivas metas
ao longo do horizonte de planejamento; gerenciamento (D), representando o
método de monitoramento e coordenação da execução dos projetos
originados em cada objetivo estratégico; comprometimento (E),
representando o nível de envolvimento dos participantes do PE em cada
projeto em execução nesta etapa específica do processo; e processos (F),
representando os ajustes na infra-estrutura organizacional e de TI,
interna ou externa, que vão se fazendo necessários durante a execução
dos projetos identificados na etapa de formulação do processo de PE.
Os
resultados encontrados apontam uma promoção de alinhamento Alto para
aquelas variáveis representativas da metodologia utilizada para as
reuniões de revisão e avaliação das estratégias e objetivos
estabelecidas na etapa anterior e conseqüentes ajustes necessários para
que as metas sejam atingidas (C1, C2, C4 e C5), por meio da necessidade
de documentação dos ajustes efetuados durante sua execução (D3),
permitindo melhor gerenciamento e monitoramento do atingimento dos
resultados; por meio de incentivos individuais (E2) e apoio total dos
patrocinadores-chaves dos projetos estratégicos (E4); e por meio da
identificação de novas oportunidades (F1) e de melhorias internas e
externas nos processos e nos projetos já em execução (F2).
Alguns
resultados desta etapa apresentando um alinhamento Parcial-Baixo,
merecem ser destacados como significativos para a promoção de
alinhamento em maior intensidade, principalmente quando aliados aos
comentários realizados pelas três empresas estudadas sobre a deficiência
das ferramentas de TI (D1) para gestão estratégica do negócio,
monitoramento e controle dos itens planejados na etapa de formulação.
Considerando-se que o controle e monitoramento facilita o atingimento
das metas planejadas, a deficiência torna-se ainda mais evidente à luz
dos resultados encontrados para as variáveis C6, D1, D2 e E1.
Analisando
a freqüência de alinhamento encontrada para a etapa de implementação,
constata-se que as empresas estudadas, de forma geral, também apresentam
maior intensidade de alinhamento Alto e Parcial. O percentual médio de
alinhamento Alto encontrado é de 67% e o Parcial é de 26%. Esta
convergência de resultados também mostra que a promoção do alinhamento
estratégico é significativa não somente para esta etapa, como para o
processo como um todo.
A
análise das informações e dos resultados apresentados nesta seção, além
de mostrar elementos significativos para o alinhamento e evidenciar a
intensidade de alinhamento verificado nos três casos estudados,
contribuiu decisivamente para a construção do modelo operacional de
alinhamento desenvolvido a seguir.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO PEN-PETI: UM MODELO OPERACIONAL PARA A IMPLEMENTAÇÃO
Inicialmente,
apresenta-se o modelo operacional de alinhamento estratégico, a
interpretação de seu escopo, estrutura e forma. A seguir, são
introduzidos os conceitos e significados mais representativos para os
quatro elementos de alinhamento do modelo, respectivamente o contexto
organizacional, o modelo de planejamento estratégico e as etapas de
formulação e de implementação do processo de PE, e são detalhadas as
variáveis que os compõem.
Modelo Operacional do Alinhamento Estratégico
O
modelo operacional de promoção do alinhamento estratégico entre negócio
e TI durante as etapas de formulação e implementação do processo de
planejamento estratégico (vide Figura 1)
segue a concepção básica do modelo de Henderson e Venkatraman (1993) e
incorpora novos conhecimentos originados dos estudos de metodologias de
implementação de planos estratégicos e dos resultados obtidos a partir
das observações realizadas (Brodbeck, 2001; Brodbeck e Hoppen, 2002), em
parte apresentados na seção anterior. A diferença deste modelo dos
demais modelos teóricos encontra-se na reinterpretação de alguns
elementos de alinhamento, no acréscimo de novos elementos essenciais
para a promoção de alinhamento estratégico contínuo e dinâmico, no
acréscimo do alinhamento no tempo e sua continuidade por todo o período
do processo de planejamento (eixo Z), e no reconhecimento da ocorrência
de alinhamento para as etapas de formulação e de implementação do
processo de planejamento, não excludentes, ocorrendo seqüencialmente e
continuamente.
O
modelo adota uma visão espacial, contendo um plano de frente
representando a promoção do alinhamento entre os itens do plano de
negócios e de TI durante a etapa de formulação do processo de
planejamento estratégico, e vários planos de fundo representando a
promoção do alinhamento contínuo durante os diferentes estágios da etapa
de implementação do processo de PE. Estes estágios podem ser comparados
à etapa de avaliação do modelo de planejamento estratégico de SI de
King (1988) e demonstram o dinamismo do alinhamento ao longo do tempo.
Desta forma, o modelo pode ser interpretado como um cubo formado pelo
ciclo de cada processo de planejamento (n ciclos), representando a
continuidade da promoção do alinhamento, expresso pelo:
.
alinhamento circular (no plano) entre objetivos e estratégias de
negócio e de TI, indicando que o redirecionamento de alinhamento pode
ser feito por ambos, a qualquer instante;
. alinhamento
cíclico e crescente no tempo e espaço, indicando o movimento dos itens
planejados do estado presente para o estado futuro, implementando-se a
visão básica de processo em movimento proposta por Boar (1994).
A
promoção do alinhamento circular é representada pelo ajuste contínuo
dos objetivos e recursos organizacionais com os projetos de TI,
contemplando infra-estrutura, processos, pessoas e demais recursos
necessários para o suporte do negócio. Este ajuste deve ser mantido por
todo o horizonte de planejamento, independentemente da etapa do
processo.
A
promoção do alinhamento cíclico é representada pelo mesmo ajuste dos
itens organizacionais especificados para o alinhamento circular, mas
crescente no tempo. Isto significa que o alinhamento deve ser promovido
durante a execução dos itens planejados, podendo requerer mudanças
conforme evolui no tempo. Este alinhamento apresenta forte dependência
de dois elementos: do seqüenciamento do processo de planejamento
(metodologia) e da instrumentação da gestão para monitoramento da
execução dos itens planejados. O sincronismo (PEN-PETI) deve ser obtido
por meio de reuniões de avaliação contínuas das estratégias e dos
objetivos planejados, enquanto executados, e do seu conseqüente
(re)ajuste, evoluindo para os próximos estágios da etapa de
implementação e assim consecutivamente.
Para
processos de planejamentos com horizonte de longo prazo (3-5 anos), os
objetivos estratégicos devem ser descritos por meio de projetos
estratégicos, por sua vez divididos em objetivos de curto prazo (até 1
ano), possibilitando melhor controle operacional das metas estabelecidas
e garantindo ajuste mais apurado entre as partes e com relação ao todo.
Neste sentido, propõe-se que o planejamento de longo prazo contemple o
estágio de alinhamento integral (Teo, 1994), isto é, um plano único, no
qual a TI esteja incorporada como uma estratégia de base, subdividida em
projetos estratégicos. Nos planos de ação anuais estes projetos passam a
ter seus recursos distribuídos pelas áreas de negócio.
Com
relação aos objetivos estratégicos, o modelo propõe que sejam
estabelecidas metas fixas e variáveis, também subdivididas em períodos
de curto prazo, para seu melhor monitoramento e ajuste ao longo do
processo de planejamento. As metas fixas, consideradas estáticas, são
aquelas propostas no início do período de planejamento, contendo as
proposições a serem alcançadas no final do horizonte de planejamento. As
metas variáveis, consideradas dinâmicas, são estas mesmas, alteradas à
medida que o processo está sendo executado e que os redirecionamentos
estratégicos se realizam. O alinhamento total será obtido quando as
informações representativas do modelo de gestão estratégico da
organização, fornecidas pelo SII e por outros sistemas estratégicos,
permitirem o ajuste permanente das metas executadas com relação ao
padrão estabelecido, favorecendo o seu atingimento integral.
Elementos de Alinhamento Estratégico
O
modelo é formado por um conjunto de elementos promotores de alinhamento
estratégico, descritos a seguir. Todos os elementos contém um conjunto
de variáveis significativas para a promoção do alinhamento. O primeiro
elemento apresenta variáveis relacionadas a um contexto organizacional
mais propício para a promoção do alinhamento. O segundo elemento
apresenta variáveis de especificação do modelo de planejamento
estratégico mais propícias ao alinhamento estratégico. Os dois últimos
elementos apresentam variáveis relacionadas às etapas de formulação e de
implementação do processo de planejamento estratégico. Devido à sua
complexidade, estes elementos foram consolidados em grupos específicos
(vide primeira coluna dos Quadros 5 e 6).
Contexto Organizacional
Este elemento, não visível no modelo (vide Figura 1),
representa o ambiente de planejamento para a promoção do alinhamento
estratégico entre PEN-PETI. Foram identificadas as variáveis descritas a
seguir, correspondentes ao contexto organizacional (vide Quadro 4), significativas para que haja promoção do alinhamento estratégico em maior intensidade.
Modelo de Planejamento Estratégico
O modelo de planejamento estratégico é formado pelos planos e processos de planejamento e, na Figura 1,
encontra-se inserido nas etapas de formulação e de implementação. As
variáveis correspondentes ao elemento, significativas para a promoção do
alinhamento estratégico, não mudaram ao longo da pesquisa.
A
estrutura dos planos contém estratégias, objetivos e metas corporativas
subdivididas por estratégias, objetivos, metas e planos de ação por
unidades (divisões, departamentos ou áreas). O processo de planejamento
envolve pelo menos as seguintes etapas: diagnóstico e formulação,
seguidas de implementação dos itens planejados na formulação e avaliação
do seu atingimento no final do horizonte de planejamento, completando
um ciclo do processo como um todo.
No
entanto, algumas extensões à estrutura dos planos e ao processo de
planejamento são sugeridas pelo modelo proposto, para que a promoção do
alinhamento seja intensificada, conforme especificado abaixo.
.
Os planos de negócio e de TI de longo prazo (5 anos ou mais) devem ser
integrados, tratando a TI como uma das estratégias genéricas do
negócio, visando ao nível de alinhamento total.
. A
separação entre as estratégias e os objetivos de negócio e de TI deve
ser feita nos projetos, desmembrando cada objetivo ou projeto
estratégico em projetos ou objetivos de nível gerencial-operacional com
metas de curto prazo (até 1 ano), visando a melhorar a sincronização
entre eles e entre as áreas durante a sua execução.
. O
monitoramento do horizonte de planejamento em blocos de tempo menores,
melhorando o acompanhamento das atividades e o ajuste mais efetivo e
rápido das metas executadas.
. Os planos de ação devem ser
detalhados em atividades, recursos e responsabilidades, conforme as
metas de curto prazo (semanais, mensais) estabelecidas por unidade, área
ou departamento.
. A modelagem do conjunto informacional
durante a etapa da formulação, que possibilitará a sincronização das
metas de curto e de longo prazo, das metas das unidades, áreas e
departamentos com as metas corporativas, permitindo o monitoramento
contínuo do atingimento dos objetivos estratégicos e gerenciais
planejados durante a etapa de implementação.
Elementos de Alinhamento na Formulação do Processo de Planejamento Estratégico
O elemento de alinhamento, representado no plano de frente do modelo da Figura 1,
identificado como sendo a Etapa de Formulação do Processo de
Planejamento Estratégico (PE), está relacionado ao método utilizado no
processo de planejamento estratégico. Devido a isto, ele foi desmembrado
em três grupos de elementos promotores de alinhamento, com suas
respectivas variáveis (vide Quadro 5), significativos para que haja a promoção do alinhamento estratégico de maior intensidade.
Elementos de Alinhamento na Implementação do Processo de Planejamento Estratégico
O elemento de alinhamento, representado nos vários planos de fundo do modelo da Figura 1,
identificado como sendo a Etapa de Implementação do Processo de
Planejamento Estratégico (PE), também está relacionado ao método do
processo de planejamento estratégico. Devido a isto, ele foi desmembrado
em sete grupos de elementos promotores de alinhamento, sendo três
destes grupos os mesmos do elemento de alinhamento anterior (etapa de
formulação) que devem ser mantidos durante a etapa de implementação.
Para os grupos restantes foram identificadas as variáveis
correspondentes (vide Quadro 6), significativas para que haja a promoção do alinhamento estratégico.
Algumas
considerações relativas à implementação merecem destaque: a etapa
apresenta vários estágios de alinhamento correspondentes aos vários
períodos, projetos e metas de curto prazo desmembrados na etapa
anterior; a etapa representa o movimento contínuo para o atingimento dos
objetivos de longo prazo; e a etapa representa a operacionalização do
alinhamento no modelo proposto.
Entre
os elementos acima, a instrumentação da gestão destacou-se como um
elemento crítico do modelo, considerado como o centro promotor da
operacionalização do alinhamento durante esta etapa. Isto nos remete aos
estudos de Kaplan e Norton (1997) sobre gestão do negócio e ao uso do
Painel de Controle como instrumento de planejamento e controle dos
resultados. O modelo informacional representado na ferramenta de TI deve
conter informações e indicadores de gestão, categorizados e
quantificados por áreas ou perspectivas do negócio, permitindo medir a
evolução das operações do negócio com relação àsespecificações do
planejamento corporativo. É importante que isto ocorra em dois níveis:
.
o estratégico, consolidado a partir do modelo gerencial, com
indicadores comparativos e evolutivos do movimento do negócio de um
estado atual para um estado futuro, contemplando as estratégias de longo
prazo;
. o gerencial, consolidado a partir das informações
integradas entre as base de dados e de projetos, contemplando objetivos
orçamentários de curto prazo.
CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA E CONCLUSÃO
Para concluir, nesta seção são destacadas as principais contribuições metodológicas, teóricas e práticas da pesquisa.
Como
contribuição metodológica ressaltamos o enfoque holístico do projeto de
pesquisa, adequado à condução de especificações e ao levantamento de
dados de processos que requeiram mudanças. Os procedimentos adotados que
merecem destaque, são os que seguem: construção de um instrumento de
coleta de dados homogêneo e de qualidade (os pesquisadores
disponibilizam-no, sob demanda, aos interessados); utilização de
múltiplos documentos na coleta de dados; adoção de múltiplos estudos de
caso; estruturação detalhada da análise de dados, evidenciando o caráter
construtivista e interpretativo da pesquisa; e utilização de múltiplas
técnicas e múltiplos avaliadores na releitura das avaliações. Estes
procedimentos contribuem para melhorar a confiabilidade das análises e a
validade dos resultados encontrados.
Esses
resultados e o modelo de alinhamento proposto apresentam algumas
contribuições significativas para a área de planejamento estratégico das
organizações, tais como a confirmação da importância da promoção do
alinhamento estratégico entre as áreas de negócio e de TI, a inclusão de
variáveis de estudos realizados na área de SII e de metodologias de
implementação e a incorporação das etapas do processo de planejamento
estratégico como um todo. Neste sentido, uma das maiores contribuições
desta pesquisa encontra-se na extensão do modelo original de Henderson e
Venkatraman (1993), abrindo-o para a etapa de implementação do processo
de planejamento e fornecendo elementos para a sua implementação. O foco
do modelo passa a ser a promoção de alinhamento contínuo para todo o
horizonte de planejamento, evidenciando a persistência do processo no
ciclo de vida da organização. A dimensão alinhamento é tratada
independentemente da dimensão planejamento estratégico, evidenciando a
sua importância como processo único e não mais isolado para a área de
negócios ou para a área de TI. A visão passa a ser de gerenciamento das
estratégias do negócio, tendo a tecnologia como um recurso obrigatório
para o sucesso dos negócios.
Esta
pesquisa procurou desenvolver uma análise abrangente das contribuições e
implicações de metodologias de implementação, tanto de planejamento
estratégico como de SII, para a promoção do alinhamento. A análise dos
modelos de planejamento existentes em ambas as áreas mostrou, como
resultado, similaridades conceituais. Isto reforça o argumento de um
processo único de planejamento. Outra contribuição teórica importante
desta pesquisa diz respeito à identificação da promoção do alinhamento
estratégico em nível operacional, por meio dos SII. Os resultados
mostraram que, efetivamente, a promoção do alinhamento entre
infra-estrutura, processos e pessoas de negócio e de TI é melhor
operacionalizada por meio da manutenção de bases centralizadas de dados e
de tecnologia de processos integrada ponta-a-ponta (SII), que eliminem o
retrabalho e a perda de informações.
E,
por fim, este estudo provê conhecimento para os gerentes e
profissionais da área de planejamento estratégico, sejam eles da área de
negócio ou de TI, mediante a identificação dos pontos fortes e fracos
de promoção do alinhamento estratégico nas duas etapas do processo de
planejamento (formulação e implementação) e, principalmente, por meio da
indicação e estruturação da necessidade de instrumentação da gestão da
execução do planejamento estratégico.
Acredita-se
que o grande desafio enfrentado por pesquisadores e administradores da
área, refere-se à operacionalização do alinhamento. No decorrer deste
estudo os pesquisadores foram questionados sobre "qual a melhor forma de
pro-mover o alinhamento" ou se "a TI está adequada ao nosso negócio".
Os resultados obtidos permitem crer que a operacionalização do
alinhamento deve se efetivar por meio da modelagem de um conjunto
informacional, contendo os controles operacionais e gerenciais do
negócio consolidados em indicadores, que reflitam os objetivos e as
estratégias organizacionais e suas metas. Esta instrumentação da gestão,
aliada a uma política de incentivos para os recursos humanos e de
cobrança de resultados, deve favorecer a promoção do alinhamento em
maior intensidade. "Facilitar e instrumentalizar a gestão da informação"
é um dos resultados apontados por Audy (2001), em sua pesquisa sobre a
implementação de uma visão de planejamento estratégico como um processo
de aprendizagem interativo, visando ao desenvolvimento e à redefinição
de processo de negócios. A instrumentação de gestão serve, ao mesmo
tempo, de ferramenta de avaliação e de estímulo ao processo de
aprendizagem, melhorando continuamente o alinhamento estratégico entre
plano de negócios e de TI.
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Ângela F. Brodbeck, é
Doutora em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Professora Adjunta da Escola de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Suas áreas de interesse em
pesquisa são planejamento estratégico de tecnologia de informação,
sistemas de informações gerenciais e estratégicos, sistemas de
informação integrados e metodologias de implementação. Endereço:
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS, Escola de
Administração - EA, Av. Washington Luis, 855, sala 317, 90010-460, Porto
Alegre, RS, Brasil. E-mail: angela@brodbeck.com.br
Norberto Hoppen, é
Doutor em Administração de Empresas pela Université Pierre
Mendès-France, França. Professor Titular da Escola de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Suas áreas de interesse em
pesquisa são planejamento estratégico de tecnologia de informação,
sistemas de informações gerenciais e estratégicos, sistemas de apoio à
decisão, sistemas de informação integrados e seu impacto. Endereço:
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS, Escola de
Administração - EA, Av. Washington Luis, 855, sala 316, 90010-460, Porto
Alegre, RS, Brasil. E-mail: nhoppen@adm.ufrgs.br
AIVIDADES:
Segundo a consultora Elizenda Orlickas ,¿Prover a organização de informações descentralizadas de um projeto de consultoria interna de Recursos Humanos¿. Este conceito refere-se :
A uma fase de implantação de uma consultoria interna de Rh
Ao objetivo de uma consultoria interna de Rh
Ao papel do consultor interno de RH
A metodologia de uma consultoria interna de Rh
A visão generalista de uma consultoria interna de Rh
É correto afirmar que:
Consultoria total é muito utilizada na área de Tecnologia da Informação e faz uso de metodologias e técnicas administrativas procurando atender ao caso específico da empresa
A Consultoria de pacote transfere as metodologias e técnicas administrativas para a empresa sem adequação a realidade atual da empresa
A consultoria Total integrada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em países diferentes
A consultoria especializada atua nos problemas que afetem a totalidade da organização
Consultoria artesanal é atualmente a mais contratada por atuar diretamente na área do conhecimento, possibilitando o desenvolvimento mais rápido por um menor custo.
2a Questão
Para os propósitos do IBCO(¿ INSTITUTO BRASILEIRO DOS CONSULTORES DE ORGANIZAÇÃO DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL),entende-se por Consultoria de Organização a atividade:
De prestação de serviços especializados para terceiros feita coletivamente por consultores com formação adequada para essa atividade
De mapeamento e reengenharia de processos de negócios integrando serviços de alta qualidade
De cooperar com outras empresas do País ou estrangeiras, na prestação de serviços especializados de consultoria
De fomento a pesquisa e de desenvolvimento de instrumentos e técnicas de administração e produção de programas de treinamento adequados às necessidades de uma empresa
Exercida individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicadas à prestação desses serviços especializados para terceiros
3a Questão
Para uma boa formação não será suficiente que o consultor interno de RH tenha sólidos conhecimentos sobre a organização e a administração empresarial e, em especial, sobre a moderna gestão de RH. Você concorda com afirmação? Explique.
Resposta: Não. O consultor de rh precisa estar alinhado às estrategias da organização, de sua missão e conhecer os estilos gerenciais para possivelmente identificar algum processo que precisa ser modificado. Em meio a todo esse conhecimento do organograma, pode ser que o consultor acabe não sendo neutro ao formular algumas opinioes. Mas eh imprescindivel que o consultor conheça bem a organização para melhor identificação de problemas nos processos.
Gabarito: Concordo. Estes saberes, na verdade, são essenciais no exercício da consultoria interna. Entretanto, a observação e a experiência têm demonstrado que tanto ou mais importante que os conhecimentos serão as habilidades e atitudes apresentadas pelo consultor interno de RH no exercício de seu papel.
4a Questão
Segundo Guimarães, no trabalho de consultoria se deve ressaltar duas dimensões: 1. o comportamento do consultor, em relação ao seu cliente, em cada uma das fases de seu trabalho, e 2. como sua forma de trabalhar contribui para a construção de valores humanos importantes. Esta reflexão baseia-se no conceito de:
legal
moral
ética
social
humano
5a Questão
Orlickas, afirma que ainda que o papel de RH tenha passado por grandes transformações nos últimos anos, muitas organizações ainda continuam mantendo o antigo modelo de Administração de Pessoal. Segundo ela, a empresa que quiser conquistar perenidade, crescer, ou até mesmo somente continuar no seu mercado de atuação, precisará rever a forma como gerencia seus talentos. Considerando o quadro elaborado pela autora, no campo modelo que envolve as POLÍTICAS a atuação da Consultoria Interna de RH deverá ser:
Explícita, formalizada e não necessariamente relacionada aos objetivos estratégicos da organização.
Independente para que o consultor poder implantar as mudanças que forem necessárias.
Explícita, formalizada e relacionada aos objetivos estratégicos da organização.
Implícita, informal e não necessariamente relacionada aos objetivos estratégicos da organização.
Implícita, informal e relacionada aos objetivos estratégicos da organização.
6a Questão
O gerente de recursos humanos de uma empresa fabricante de pneus, está implantando uma metodologia de avaliaçãode desempenho em sua empresa, e optou pelo método de pesquisa de campo. Isto significa:
que o superior irá avaliar a chefia e o subordinado, com o auxílio de um especialista (staff). Este especilaista irá a cada seção para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus subordinados e a chefia ser analisada pelos seus subordinados
que a avaliação será feita de forma centralizada na chefia, onde ele medirá o desempenho da organização
avaliar o desempenho dos individuos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipo de desempenho individual
que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular
Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho, e as linhas verticais avaliam os graus dos fatores de avaliação
7a Questão
É de fundamental importância, para se compreender a relação entre motivação e desempenho, entender que:
motivação e cultura organizacional estão estritamente vinculadas
o desempenho individual não depende da capacidade da pessoa, nem das oportunidades oferecidas pelaorganização
o estilo gerencial vigente na organização não afeta o desempenho
a motivação caracteriza-se por um elevado padrão de racionalidade objetiva
todas as pessoas têm o mesmo nível motivacional
8a Questão
Segundo Orlickas, o processo de implantação de uma consultoria interna de RH terá maior probabilidade sucesso se seguir algumas etapas. Aquela que se refere ao Acompanhamento Constante se caracteriza por proporcionar:
Processo de implementação da consultoria interna de RH as organizações onde a gestão é centralizada, as normas e as políticas pouco flexíveis e a mudança de presidentes é freqüente propondo a descentralização em unidades de negócio ou filiais independentes visando ações de melhoria.
Objetividade e sentido prático valorizando o background e a competência Individual do cliente interno de forma a atuar considerando a vivência dele no assunto em questão e não menosprezado-a ou ignorada-a na formulação da solução a ser proposta.
Condições para que a implantação e manutenção do projeto sejam efetivas por meio da sistemática verificação a fim de aparar arestas, resolver problemas, e propor soluções de forma a garantir que o trabalho transcorra como planejado.
Assessoria estratégica aos clientes internos, colaborando e participando em projetos específicos; acompanhando as tendências de RH; assessorando
É isso! Boa semana a todos
Profissionais de recursos humanos desejam recrutar e
reter os melhores talentos possíveis. Nenhuma surpresa nisso. Dependendo
da sua disciplina de RH, questionários sobre o local de trabalho podem
ajudá-lo a compreender o impacto dos programas e das políticas atuais,
permitindo também identificar áreas a serem melhoradas. As atitudes e
opiniões dos seus funcionários estão fortemente ligadas às áreas de
recursos humanos, tais como benefícios dos empregados, RH global e
pessoal. De maneira geral, questionários de RH podem ajudá-lo a
relacionar as funções, as tarefas e o desempenho de seus funcionários
aos seus objetivos corporativos. Os resultados dos questionários irão
tornar mais claras as métricas que deseja acompanhar, permitindo obter
os produtos finais de que precisa para apresentar seu progresso.
